淺談泰能集團(tuán)績(jī)效工作開(kāi)展情況

摘 要

自績(jī)效工作推開(kāi)以來(lái)，為推廣績(jī)效先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，準(zhǔn)確了解績(jī)效實(shí)施效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、解決存在的問(wèn)題，廣泛征求績(jī)效改進(jìn)的合理化建議，提高集團(tuán)公司績(jī)效工作的針對(duì)性和實(shí)效性，集團(tuán)公司對(duì)基
    自績(jī)效工作推開(kāi)以來(lái)，為推廣績(jī)效先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，準(zhǔn)確了解績(jī)效實(shí)施效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、解決存在的問(wèn)題，廣泛征求績(jī)效改進(jìn)的合理化建議，提高集團(tuán)公司績(jī)效工作的針對(duì)性和實(shí)效性，集團(tuán)公司對(duì)基層單位績(jī)效工作的具體實(shí)施情況進(jìn)行了調(diào)研。
1 績(jī)效工作取得的效果
    各單位均建立了較完善的績(jī)效考評(píng)制度和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，通過(guò)績(jī)效管理這一高效、先進(jìn)的管理手段，提高了管理者的管理能力，提高了員工自我約束，自我管理的意識(shí)，員工的工作方式逐漸改變，從被動(dòng)到主動(dòng)，從完全依賴到自我完善發(fā)展，激發(fā)了員工的丁作積極性和主動(dòng)性，崗位秩序和勞動(dòng)紀(jì)律有了明顯改觀，工作效率和生產(chǎn)效率大幅提高，取得了較好的效果。
2 績(jī)效工作的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)
    績(jī)效管理的一個(gè)很重要的原則就是一致性，即在考核時(shí)，管理者與員工對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。為了使績(jī)效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真記錄下有關(guān)員工績(jī)效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績(jī)效管理的文檔，以作為考核的依據(jù)，確?？?jī)效考核有理有據(jù)和公平公正。部分單位均較好的以不同方式實(shí)施了績(jī)效日常記錄，為考核提供了客觀依據(jù)。建議推廣此經(jīng)驗(yàn)，南集團(tuán)統(tǒng)一印制《績(jī)效管理手冊(cè)》，完善和規(guī)范各級(jí)績(jī)效考核中的績(jī)效記錄，爭(zhēng)取把績(jī)效工作做的更細(xì)，以避免出現(xiàn)分歧時(shí)無(wú)據(jù)可查。
    管理崗位績(jī)效考核指標(biāo)的具體化和量化是難點(diǎn)問(wèn)題，也是造成主觀考績(jī)的主要原因。有些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，將管理人員工作績(jī)效的評(píng)價(jià)與分管的具體業(yè)務(wù)和工作掛鉤，明確管理人員的崗位職責(zé)和績(jī)效扣分標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)分管業(yè)務(wù)工作出現(xiàn)不同問(wèn)題時(shí)，相應(yīng)按不同標(biāo)準(zhǔn)扣減績(jī)效分值，在一定程度上保證了績(jī)效考核的客觀公正性。
3 績(jī)效工作存在的問(wèn)題
3.1 考績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的制定與績(jī)效考核不適應(yīng)
    企業(yè)管理當(dāng)中的績(jī)效考評(píng)，本意應(yīng)該是對(duì)工作表現(xiàn)的考核。這就意味著在考核對(duì)象方面打破了傳統(tǒng)。傳統(tǒng)的考核是對(duì)人的德、能、勤、績(jī)的考核，這是從行政考核延伸過(guò)來(lái)的一種考核，它實(shí)際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。作為企業(yè)對(duì)一個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核，并不需要考核他的全部，只需考核這個(gè)人與企業(yè)目標(biāo)完成相關(guān)的部分。相反，還存在把績(jī)效等同于業(yè)績(jī)，把績(jī)效考核簡(jiǎn)化為對(duì)某幾個(gè)生產(chǎn)指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)或財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。對(duì)一個(gè)員丁的績(jī)效考評(píng)，并不簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單就是指一兩個(gè)財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況，它包括很多內(nèi)容，至少要有來(lái)自管理方面的指標(biāo)、來(lái)自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。只有這樣，才能比較全面、正確的評(píng)價(jià)一個(gè)人對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值。
3.2 考核類(lèi)別的硬性分值和分布比例沖突
    目前集團(tuán)規(guī)定的考評(píng)結(jié)果分為A、B、C、D、E5個(gè)類(lèi)別，分別規(guī)定了每類(lèi)的具體分值，同時(shí)又限制每個(gè)類(lèi)別所占的比例，在實(shí)際考核中為達(dá)到規(guī)定的比例，存在湊分現(xiàn)象，不能反映真實(shí)績(jī)效水平。
3.3 考核指標(biāo)的具體化和量化問(wèn)題
    普遍反映管理人員和負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、事務(wù)性管理的其他人員考核指標(biāo)難以具體化和量化，主觀評(píng)判性較強(qiáng)，如“德、廉、創(chuàng)新”等指標(biāo)更難打分，考評(píng)管理者的打分缺乏依據(jù)，造成被考評(píng)者異議和不滿，違反了績(jī)效考評(píng)依據(jù)實(shí)績(jī)考評(píng)的原則。
3.4 考核結(jié)果存在的問(wèn)題
    其一，將不同部門(mén)、不同崗位的員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果，集中以分?jǐn)?shù)的形式按分值排序公開(kāi)，沒(méi)有可比性。因?yàn)榭荚u(píng)管理者不同、崗位職責(zé)不同、考評(píng)方式、考評(píng)內(nèi)容、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)也不同，存在X部門(mén)的A類(lèi)，實(shí)際績(jī)效可能不如Y部門(mén)的B類(lèi)；或者X部門(mén)99分的A類(lèi)，實(shí)際績(jī)效可能不如Y部門(mén)95分的A類(lèi)。此現(xiàn)象嚴(yán)重影響了績(jī)效考評(píng)的公平性，造成被評(píng)人員敵視績(jī)效考核，懷疑績(jī)效考核成績(jī)的客觀真實(shí)性。其二，對(duì)考核結(jié)果沒(méi)有進(jìn)行充分有效的利用，沒(méi)有與如何改進(jìn)企業(yè)管理、優(yōu)化企業(yè)管理相聯(lián)系，僅僅是做了與員工的收入掛鉤，沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效分析，更未實(shí)行培訓(xùn)發(fā)展、指導(dǎo)改進(jìn)、崗位變動(dòng)等有利于個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效共同提高的管理辦法。
3.5 個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效脫節(jié)
    搶險(xiǎn)搶修等部分崗位需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作的程度較高，工作成果更多取決于團(tuán)隊(duì)合作而不是個(gè)人的孤立努力，在人員配置較緊、分工不能十分明確的情況下，為取得好的個(gè)人績(jī)效，員工出現(xiàn)放棄原有習(xí)慣性團(tuán)結(jié)協(xié)作的傾向，勢(shì)必影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效。
3.6 考評(píng)參與人員的問(wèn)題
    大多數(shù)單位采用一級(jí)評(píng)一級(jí)或和員工互評(píng)結(jié)合的方式，員工互評(píng)常受互相之間友情、敵意和接觸的頻率影響，如果對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)具有競(jìng)爭(zhēng)性，并以同事的評(píng)價(jià)作為部分依據(jù)的話，將在員工之間造成利益的沖突，影響考核的效果。同樣直接主管的考評(píng)，也可因?yàn)閭€(gè)人的偏見(jiàn)，與員工的矛盾或者私人交情等，影響工作績(jī)效的客觀公正性。
3.7 主要考核指標(biāo)出現(xiàn)弱化現(xiàn)象
    通?？?jī)效考核的主要指標(biāo)是針對(duì)個(gè)人工作表現(xiàn)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，但各單位普遍存在個(gè)人主要績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分值相近或相同，無(wú)法拉開(kāi)差距，只好從行為指標(biāo)中的小項(xiàng)指標(biāo)，如是否遲到早退等來(lái)評(píng)價(jià)，長(zhǎng)此以往，績(jī)效考核將成為單一的勞動(dòng)紀(jì)律考核，結(jié)果導(dǎo)致考核管理者產(chǎn)生主觀縱容被考核人犯小錯(cuò)的傾向，因?yàn)樾″e(cuò)不礙大局，且便于考分，同時(shí)也使自己的考核結(jié)果看起來(lái)有依據(jù)。
4 關(guān)于績(jī)效工作開(kāi)膚的幾點(diǎn)思考
4.1 樹(shù)立績(jī)效管理的觀念
    從績(jī)效管理一年多的實(shí)踐中看到，部分績(jī)效管理者將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，這是比較普遍的一種誤解?？?jī)效管理是員工和績(jī)效管理者就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，績(jī)效管理者與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員丁定立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，然后通過(guò)過(guò)程的溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，績(jī)效管理者通過(guò)科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jī)效等級(jí)，找出員工績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績(jī)效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。通過(guò)績(jī)效考核雖然可以將員工的績(jī)效水平區(qū)分開(kāi)，可以依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)的決策，可以決定薪資的差別，可以決定培訓(xùn)的實(shí)施等，但它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績(jī)效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部，系統(tǒng)的建立、過(guò)程的努力才是解決績(jī)效考核難題的關(guān)鍵。首先要解決績(jī)效觀念的問(wèn)題，樹(shù)立管理出績(jī)效，而非考核出績(jī)效的觀念?？?jī)效一定是管理出來(lái)，而非考核出來(lái)的。如果把績(jī)效管理局限于績(jī)效考核，等同于工作考評(píng)和民主評(píng)議，那就失去了績(jī)效管理的意義。只有通過(guò)有效的績(jī)效管理幫助員工達(dá)到各自崗位工作要求，從而促使集團(tuán)公司的正常有序發(fā)展才是真正目的。
4.2 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的聯(lián)系
    績(jī)效管理不僅僅是對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行管理，而且要對(duì)員工所置身其中的工作團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行考核。在績(jī)效管理中，必須首先確定團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，在此基礎(chǔ)上才能確定員工個(gè)人的績(jī)效，這一方面是考慮到員工工作中許多內(nèi)容必須依靠團(tuán)隊(duì)中其他成員的良好配合，另一方面亦是為了確保組織目標(biāo)計(jì)劃體系的完整統(tǒng)一。目前來(lái)看，員工績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間沒(méi)有形成有效地銜接或銜接得不夠恰當(dāng)。一些單位在管理員工績(jī)效時(shí)，只是簡(jiǎn)單地由部門(mén)管理者對(duì)其下屬進(jìn)行打分，沒(méi)有考慮整個(gè)部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。應(yīng)首先確定部門(mén)績(jī)效優(yōu)劣和部門(mén)績(jī)效類(lèi)別調(diào)節(jié)比例，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)整個(gè)下屬部門(mén)進(jìn)行部門(mén)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核，以加強(qiáng)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)培養(yǎng)；其次，實(shí)行上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門(mén)主管的績(jī)效考核與部門(mén)員工對(duì)主管雙向考核，依此來(lái)評(píng)估其綜合管理能力；最后，部門(mén)主管按部門(mén)所得的調(diào)增或調(diào)減后的績(jī)效類(lèi)別比例，結(jié)合本部門(mén)內(nèi)部制定的崗位績(jī)效調(diào)節(jié)系數(shù)實(shí)施對(duì)員工的績(jī)效考核(部門(mén)內(nèi)部的崗位績(jī)效調(diào)節(jié)系數(shù)主要用于在績(jī)效水平相當(dāng)時(shí)區(qū)別重要崗位和次要崗位，不是崗位獎(jiǎng)金系數(shù)，差距不宜過(guò)大，維持在次要崗位超績(jī)效發(fā)揮時(shí)能夠在績(jī)效水平上超過(guò)重要崗位為宜)。
4.3 績(jī)效反饋要及時(shí)、準(zhǔn)確、具體
    應(yīng)重視績(jī)效反饋的動(dòng)態(tài)性、及時(shí)性和激勵(lì)性。績(jī)效反饋通常貫穿于績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，在制定績(jī)效計(jì)劃階段，績(jī)效反饋可以讓員工和績(jī)效管理者對(duì)計(jì)劃的合理性和可操作性做出明智地判斷；在績(jī)效計(jì)劃實(shí)施階段，績(jī)效反饋可以讓員工從部門(mén)管理者那里及時(shí)得到關(guān)于自己業(yè)績(jī)情況的反饋，知道自身的優(yōu)勢(shì)和不足，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，使個(gè)人績(jī)效處于持續(xù)改進(jìn)之中；在績(jī)效改進(jìn)階段，績(jī)效反饋可以為制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃提供事實(shí)依據(jù)，做到對(duì)癥下藥。然而一些單位對(duì)績(jī)效反饋往往很不重視，通常只是簡(jiǎn)單地告訴員工考核結(jié)果。如果員工被告知績(jī)效不佳時(shí)就會(huì)很沮喪，因?yàn)樗チ吮驹撚械母倪M(jìn)機(jī)會(huì)。這樣的績(jī)效管理帶有很強(qiáng)的事后獎(jiǎng)罰色彩，對(duì)員工的激勵(lì)效果就大打折扣。
4.4 加強(qiáng)各級(jí)績(jī)效分析，持續(xù)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)
    績(jī)效管理是一個(gè)循序漸進(jìn)，逐步改進(jìn)提高的過(guò)程。但多數(shù)人更多地關(guān)心的是考核的結(jié)果，而對(duì)事后的績(jī)效分析和績(jī)效改進(jìn)沒(méi)有足夠的重視。根據(jù)考核結(jié)果，各級(jí)考核管理部門(mén)除了要對(duì)被考核人員采取有關(guān)獎(jiǎng)懲措施外，還應(yīng)重點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效分析和績(jī)效改進(jìn)。對(duì)部門(mén)：要分析本部門(mén)績(jī)效整體情況、找出存在的問(wèn)題和原因、制訂部門(mén)績(jī)效的改進(jìn)措施；對(duì)員工：考核管理者要與員工共同分析考核中未達(dá)績(jī)效的原因，制定相應(yīng)的個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃?？己斯芾碚哂胸?zé)任為員工實(shí)施績(jī)效改進(jìn)提供幫助，并跟蹤改進(jìn)效果。
4.5 提高績(jī)效管理制度的可操作性
    針對(duì)考核類(lèi)別的硬性分值和分布比例沖突這一問(wèn)題，建議取消各類(lèi)別具體分值劃分，即取消90分以上為A類(lèi)等規(guī)定，只規(guī)定績(jī)效類(lèi)別的分布比例，南各級(jí)考核者按類(lèi)別分布比例對(duì)被考核員工進(jìn)行整體績(jī)效劃分?？?jī)效制度可操作性的提高既便于考核管理者進(jìn)行考核，也避免了單純湊分現(xiàn)象，使績(jī)效成績(jī)更加客觀。
4.6 人本化處理考核結(jié)果
    由于考核直接發(fā)生于各組織內(nèi)部，從以人為本的角度出發(fā)，建議考評(píng)結(jié)果只在被考評(píng)人直線管理部門(mén)內(nèi)部公布，而且只公布所得績(jī)效類(lèi)別，不公布具體分?jǐn)?shù)，這樣對(duì)員工的激勵(lì)效果可能會(huì)有較大改觀。
4.7 不斷強(qiáng)化績(jī)效管理的實(shí)施基礎(chǔ)
    績(jī)效管理不是無(wú)源之水，它需要強(qiáng)力的基礎(chǔ)支持。
    要廣泛宣傳績(jī)效管理的意義、作用和方法，使管理者和員工明白，績(jī)效管理是一個(gè)先進(jìn)的管理工具，能幫助我們提高工作績(jī)效，提高工作能力，受益的還是員工自己。
    加強(qiáng)績(jī)效管理者的培訓(xùn)教育，讓績(jī)效管理者真正搞懂弄透，形成管理者人人學(xué)績(jī)效，人人懂績(jī)效，人人利用績(jī)效管理來(lái)管理員工的局面。
    充分認(rèn)識(shí)到?jīng)]有完美的績(jī)效管理體系，著力于績(jī)效管理的不斷改善和提高，有針對(duì)性的對(duì)員丁從事的不同工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，建立客觀務(wù)實(shí)、具體量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，重視相關(guān)配套制度的建設(shè)，尤其是用人機(jī)制和薪酬等激勵(lì)機(jī)制的配套，提倡以績(jī)效管理的公平性促進(jìn)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)員工的士氣。
    相信只要敢于正視出現(xiàn)的問(wèn)題，我們就有勇氣、有能力解決問(wèn)題，這也是我們企業(yè)不斷進(jìn)步的力量之所在。
 
(本文作者：龐軍 青島泰能燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司 266071)